”Hvorfor er I ikke 100 mand? ”

Sådan lød spørgsmålet fra strategispecialisten Kim Holst til ledergruppen i Process Engineering A/S, da en ambitiøs strategiproces blev kickstartet.

”Dengang var vi blot 40 medarbejdere i vores fem afdelinger, og da Kim som den første nævnte den mulighed, at vi kunne blive 100 ansatte, da rullede vi jo nærmest rundt på gulvet af grin,” fortæller Poul Bernstorff Jakobsen, direktør i Process Engineering A/S, og tilføjer: ”Men så smagte vi lidt mere på tanken, og så var det slet ikke så urealistisk alligevel.”

Fem år efter er der over 100 ansatte i den rådgivende ingeniørvirksomhed, og direktøren slår fast: ”De vækstambitioner, vi formulerede dengang, har vi nået. Det vi satte i gang, var meget præcist og har stort set holdt stik. ”

Som rådgivende ingeniør er det vigtigt at være mange ansatte af flere årsager, forklarer Poul Bernstorff Jakobsen: ”Vi sælger timer, og man kan nu engang kun sælge 7,5 timer per mand per dag – antallet af medarbejdere er nærmest lig med omsætningen. Det kræver også en vis volumen at blive taget seriøst, når det handler om at komme i betragtning til de større opgaver. Vi løste således for nylig en opgave for Arla Food. Vi var blot 12 mand på projektet, men uden vores store organisation som back up havde vi angiveligt slet ikke fået ordren.”

Da Process Engineering for et par år siden nåede 70 ansatte, oplevede virksomheden, at det blev nemmere at tiltrække ansatte fra nogle af de største danske ingeniørvirksomheder: ”Siden dengang har vi været nogle af dem, som de bedste medarbejdere regner med. De finder os blandt meget andet spændende, fordi vi nu er gået fra at sælge mindre konsulentydelser til at løfte hele og større projekter. ”

Et afgørende resultat af strategiarbejdet var, at organisationen fik flere muskler, så den er i stand til at bakke op om vækstambitionerne. Der er blandt meget andet blevet ansat en salg- og marketingdirektør en HR-ansvarlig og senest har vi ansat en økonomichef.

Som strategisk tovholder anvendte Kim Holst i en række vel afprøvede greb fra den strategiske værktøjskasse; blandt meget andet den logisk opbyggede SWOT, en skematisk kortlægning af værdier, mission, vision og konkrete mål, der bakkes op af konkrete indsatser og aktiviteter.

Strategiværktøjer er dog aldrig bedre end dem, der betjener dem, konstaterer direktør Poul Bernstorff Jakobsen:

”Kim Holst kan rykke til folk, han kan få støvet til at lette, han kan få folk til at tænke anderledes, end de ellers ville have gjort. ”

Med Kim Holst ved roret brugte Process Engineering tre gange to dage på den strategiske proces.

”Jeg oplevede det nok som en anelse forceret. Men der er en sandhed i, at de første indskydelser som regel er dem, der holder vand. Og jeg kan i hvert fald slå fast, at de vigtigste overvejelser og ambitioner fra dengang har holdt vand,” fortæller Poul Bernstorff Jakobsen, der sammen med salgsdirektøren netop gået i gang med at tegne stregerne i en ny strategi for de kommende fem år:

”Vi arbejder videre med det stærke fundament, der blev lagt: Dengang døbte vi strategien ”PE One Team ”, da vi skulle se os selv som en fremfor fem enheder. Det navn grinte vi lidt af dengang, men navnet lever nu videre – også i den fremtidige strategi. Folk har taget PE One Team til sig.”

• Har hovedkontor i Fredericia
• Tæller fem kontorer med 100 medarbejdere
• Har adskillige gange modtaget Børsens Gazelle-pris
• Har i år modtaget certifikat fra “Great place to work”, som blandt andet bygger på en vurdering af arbejdspladsen fra medarbejderne.