Vil du gerne forfremmes til leder? Forbered disse ti spørgsmål til samtalen

Skal du til samtale til en lederstilling? Selvom du aldrig har været leder før, skal du være klar til tydeligt at demonstrere dine lederegenskaber og ledelsesfilosofi overfor den ansættende leder og HR.

Denne artikel afslører 10 spørgsmål, du bør reflektere over og være forberedt på at besvare i din næste samtale til en ledelsesrolle (ud over andre almindelige samtalespørgsmål). Selvom dine potentielle arbejdsgivere ikke spørger ind til hver enkelt af disse, vil forberedelse af disse spørgsmål hjælpe dig med at få klarhed om dine styrker og den måde, du griber ledelse an på – så du kan kommunikere dine evner med lethed, uanset hvilket spørgsmål du besvarer.

I min rolle som executive coach og organisationskonsulent for missionsdrevne virksomheder har jeg hjulpet mange ledere med at fremvise deres talenter og viden til jobsamtaler og i forbindelse med udtalelser til diverse medier. Og hvis jeg har lært en ting, er det kraften i at fortælle en god historie for at vise talentet fra en nuværende eller potentiel leder gennem handling, i stedet for at bede mulige arbejdsgivere om at tage deres ord for det.

Hvad du skal vide før din ledelsessamtale

Inden vi kommer til de almindelige spørgsmål til ledelsessamtaler, lad os starte med et par ting, du bør vide, når du går ind.

Du bør altid være klar til at fortælle historier

Engang, mens jeg forberedte en mid-level manager til at interviewe til en administrerende direktørrolle, spurgte jeg hende: “Hvilke ledelseshandlinger er du mest stolt af?” Hendes første instinkt var at svare generisk: “Altså vi har overholdt næsten hver deadline i tre år i træk”. Men da jeg pressede hende til nærmere oplysninger om, hvordan hun var lykkedes som leder af mennesker, havde hun et meget mere overbevisende og informativt svar:

”Jeg havde engang denne virkelig talentfulde medarbejder, der altid var sent på den. Punktlighed er en af vores virksomheds kerneværdier, og medarbejderen og jeg diskuterede og forsøgte at løse problemet mange gange. Han ville forbedre sig, måske i en uge, hvorefter han ville gå tilbage til gamle vaner. Topledelsen lagde mærke til at han kom sent til flere møder. Jeg vidste ikke, hvad jeg skulle gøre. Tanken om at fyre ham gjorde mig virkelig ked af det, for han var meget talentfuld.

”Så fik jeg en idé. Jeg bad ham tage ansvaret for personalemøderne om morgenen: At gennemgå og organisere dagsordenen aftenen før, introducere hovedemnet og strukturen og styre tiden på mødet. Det var risikabelt at belønne en, der ikke fulgte reglerne, men helt ærligt, ingen andre ville have jobbet. Han omfavnede det og dukkede op til tiden religiøst, velvidende at holdet var afhængigt af ham. ”

Denne leders historie afslører hendes opfindsomhed i at håndtere mennesker og slå på deres styrker, problemløsning og arbejde med et team. Evnen til at formidle så mange detaljer til dine potentielle arbejdsgivere er grunden til, at storytelling det mest kraftfulde værktøj i en samtale.

Når du forbereder dig til en ledelsessamtale, vinder din erhvervserfaring indenfor ledelse. Selvom du ikke har været leder før, har du stadig demonstreret lederskab i at oplære andre, styre projekter, motivere kolleger, bidrage med ideer, tænke strategisk og stille andre til ansvar. Tag dig tid til at reflektere over din erhvervserfaring og noter vigtige øjeblikke, da du ledede. Dette er grundlaget for dine historier, som skulle afsløre et eller flere af følgende:

En tid, hvor du påvirkede og motiveret andre (og hvordan du håndterer at påvirke og motivere andre generelt)
En tid, hvor du og et team havde succes, og hvad dit bidrag var
En tid, hvor dine problemløsende og/eller uddelegerede færdigheder direkte påvirkede en kollega, et team eller et initiativ

Sørg for, at du fremhæver de rigtige færdigheder

Overvej hvilke færdigheder der kræves til det job, du er til samtale til, og fokuser især på historierne, der viser, at du udvikler eller bruger disse færdigheder. Fortæl dine historier på en sammenhængende måde ved at definere problemet og derefter forklare, hvordan du nåede frem til en løsning. Husk at beskriv, hvordan du implementerede løsningen. Når du har samlet en håndfuld historier, kan du nemt ændre dem til at besvare forskellige interviewspørgsmål på en måde, der demonstrerer din ledelsesstil.

Husk, at ledelse på tværs af de fleste funktioner og roller i høj grad involverer prioritering og uddelegering, tidsstyring, problemløsning og organisation. Sørg for at fremvise disse færdigheder i dine historier.

Og selvom en virksomhed er ekstremt fokuseret på at få deres ledere til at drive deres medarbejderes produktivitet til at “ramme tallene”, har du stadig brug for de bløde færdigheder, såsom følelsesmæssig intelligens eller interpersonelle færdigheder, for at styre og inspirere dit team til at nå dertil. Empati og følsomhed er i stigende grad værdsatte træk på arbejdspladsen. Vis din kapacitet for dem.

Selvtillid er godt, men træn ikke for meget

Grundig forberedelse hjælper dig med at føle dig selvsikker. Selvtillid hjælper den ansættende leder med at se dig som en leder. Men pas på ikke at øve for meget på, hvordan du fortæller dine historier. Du bør ikke fremstå som overdrevent poleret i din samtale, siger Kim Holst, en lederekspert og indehaver HowToWin. “Virksomheden ønsker at forstå din filosofi og ledelsesstil – ikke blive præsenteret for svar, der er lært ved hjælp af rutine.” Et ansættelsesteam leder efter ledere, der er relaterbare og kan tænke på stående fod. Og indøvede taler kan virke uautentiske.

Diversity, equity og inclusion kommer sandsynligvis frem

Udover at udvikle deres interpersonelle færdigheder, skal ledere kende DEI-princippet og de tilhørende ressourcer, og hvorfor de er vigtige på arbejdspladsen. Sørg for at gennemgå disse og vær forberedt på at tale om diversitet, lighed og inklusion til en samtale.

Husk at have ovenstående i tankerne, når du forbereder dig på følgende spørgsmål, som du sandsynligvis vil få, når du interviewer til en lederstilling.

Tag mig igennem et projekt, du ledede, og hvad der gjorde det vellykket
Hvordan vil du beskrive din ledelsesstil?
Fortæl mig om en beslutning, der var vanskelig at træffe. Har du rådført dig med nogen?
Hvordan har du tidligere uddelegeret opgaver med succes?
Hvordan fastlægger du prioriteter for dig selv og de medarbejdere, du har ansvar for?
Hvad er din tilgang til lederskab og til at styre forskellige teams og være opmærksom og inkluderende overfor alle dine medarbejdere?
Hvordan giver du feedback og holder folk ansvarlige?
Beskriv en tid, hvor du ledede en medarbejder, der skabte konflikter.
Hvad er din ideelle vision for virksomhedskultur, og hvordan har du opretholdt virksomhedens værdier i tidligere roller?
Hvad er dine planer for dit teams faglige udvikling?
Tag mig igennem et projekt, du ledede, og hvad der gjorde det vellykket

Når du bliver stillet dette spørgsmål, leder den ansættende leder efter din viden om mennesker og projektledelse samt kommunikationsevner. Det burde være let for dig at tænke på det mest effektive projekt, du ledte for at besvare dette spørgsmål, men en historie vil virkelig demonstrere dine evner. At sige noget i stil med: “Vi havde et mål om at skaffe 3.000 nye kunder inden marts, og vi ramte det,” afslører en stor sejr, men ingen lederevner. Dit svar, ligesom historien i det sidste forrige, skal præcisere, hvad du specifikt gjorde for at påvirke det vellykkede resultat. Jo flere detaljer du inkluderer, desto bedre er den ansættende leder i stand til at se dit talent og din indflydelse.

Her er et eksempel på et svar:

Jeg var for nylig ansvarlig for at designe en marketingstrategi for en premium version af vores bedst sælgende vandresko til nye og eksisterende kunder inden for en kort tidsramme. Jeg ledte teamet gennem flere brainstorming -sessioner om potentielle kampagner. Da vi havde en stram tidsplan, lagde jeg den nøjagtige type ideer frem, vi ledte efter forud for møderne og holdt et godt øje med uret for at sikre, at diskussionerne blev ved emnet. Vi kom frem til tre kampagner, vi ville arbejde videre med, og udpenslede derefter hvert skridt af alle tre kampagner for virkelig at bryde dem ned og se, om vi kunne gennemføre arbejdet til tiden.

Det blev tydeligt, at hvis vi ønskede at performe med høj kvalitet, kunne vi enten ansætte midlertidige medarbejdere eller implementere to af vores tre ideer inden deadline. Det var hårdt, men jeg valgte kun at fokusere på to med det eksisterende team frem for at risikere ikke at finde de rigtige mennesker til at hjælpe os med så kort varsel. For mig vinder kvalitet altid over kvantitet. Jeg rådførte mig med projektlederen og teamet for at afgøre, hvem der var ansvarlig for hver del af kampagnerne. Sammen udviklede vi centrale præstationsindikatorer (KPI’er), f.eks. hvor mange kunder vi ønskede at nå, og hvor mange interaktioner der ville føre til direkte salg. Derudover kom hvert teammedlem med to personlige mål, såsom: ‘at række ud til kolleger for at få input’ og for ‘at bremse mig, inden jeg laver fejl.’

Til sidst blev vi enige om, at hvis nogen på teamet havde svært ved at nå deres deadlines, skulle de lade resten af teamet vide det via vores projektstyringssoftware, og vi kunne diskutere den bedste måde at komme videre derfra. Fordi vi alle var så klare på, hvad der skulle til, hvem der lavede hvad, og hvor de var i processen, lykkedes det os at nå vores første kampagne i mål før planlagt, og kampagnen oversteg i sidste ende vores oprindelige salgsmål med over 10 %. Det hjalp mig virkelig at se, at det at være grundig og bevidst om mine forventninger, at træffe hårde, men realistiske valg om, hvad vi kunne opnå, og at skitsere prioriteter og klare mål var enormt effektive strategier.

Hvordan vil du beskrive din ledelsesstil?

Nogle gange virker det til, at der er lige så mange formler og paradigmer til beskrivelse af ledelsesstile, som der er mennesker, der skal lede. Denne artikel afslører otte forskellige stilarter, men for at gøre det enkelt vil jeg give fire, som jeg gerne vil referere til:

Direkte: Når ledere ved, hvad de vil, skitserer deres forventninger og ikke er bange for at tale eller konfrontere andre
Relationel: Når ledere leder ved at danne stærke relationer med andre
Visionær: Når ledere har store ideer og let finder frem til out-of-the-box løsninger
Operationel: Når ledere er fokuseret på processerne for, hvordan arbejdet udføres

Som leder har du måske to eller endda tre blandede stilarter, men for at besvare dette spørgsmål vil du gerne tale om den stil, du bruger mest og give eksempler herpå. Det vil sige eksempler på, hvornår og hvordan lederstilen har fungeret for at få folk motiveret til at udføre deres arbejde mere effektivt. For eksempel begejstrede en relationel leder, jeg kender, sin ansættende leder med en historie om en medarbejder, der pludselig begyndte at beklage sig. I stedet for at behandle medarbejderens klager direkte, spurgte hun simpelthen: “Hvorfor nu?” Medarbejderen brød sammen og delte hendes frygt for, at arbejdsbyrden var for stor. Sammen kom de med en trin-for-trin plan for at prioritere hendes opgaver, få hjælp fra kolleger og ironisk nok tage flere strukturerede pauser. Medarbejderen er nu mere motiveret end nogensinde, og kommer til lederen med problemer, hun ikke hurtigt kan løse selv, frem for at lade dem akkumulere. Lederens nye chefer fortalte hende senere, at de var imponeret over, hvad denne historie sagde om hendes evne til at lytte og have empati.

Fortæl mig om en beslutning, der var vanskelig at træffe. Har du rådført dig med nogen?

Ledere træffer altid beslutninger, herunder virkelig hårde beslutninger, som f.eks. at afskedige medarbejdere, der ikke lever op til forventningerne, omfordele arbejde, når nogen bliver syge, foretage budgetnedskæringer, rapportere til den øverste ledelse at et projekt er mislykket, eller forfremme en person frem for en anden m.m. Den ansættende leder vil gerne se, at du er klar til opgaven.

Det er også nyttigt for den ansættende leder at se, at du inkluderer andre i din beslutningstagning, frem for at forsøge at træffe alle beslutninger selv. Arbejdskulturer er på vej væk fra en alt for hierarkisk, top-down, kommando-og-kontrolleret ledelsesstil. Og en leder, der er afhængig af input og ekspertise fra underordnede og andre i beslutningstagning, også kendt som en samarbejdsleder, er ofte mere effektiv og inkluderende end dem, der ikke gør det.

Til dette spørgsmål vil du gerne opsummere den vanskelige beslutning, dele din tankeproces omkring, hvordan og hvorfor du kom til den konklusion, du gjorde, og fortælle den ansættende leder, hvilke handlinger du tog, herunder hvem du rådførte dig med undervejs. Du kan opsummere det ved at dele, hvilke resultater din beslutningstagning havde for teamet eller projektet. For eksempel, hvis du fyrede nogen, var det på grund af et øjeblikkeligt etisk brud eller et langt, langsomt ineffektivt træk, der omfattede mange samtaler med medarbejderen, men som ikke resulterede i bedre præstationer? Var samtalen med personale, bestyrelse, HR -personale eller ekstern rådgiver om din beslutning nyttig for dig? Og hvordan fungerede teamet, efter at personen blev afskediget? Var det en kamp at få udfyldt hullet? Hvad lærte du, eller hvad tog du med dig derfra?

Hvordan har du tidligere uddelegeret opgaver med succes?

Ledere skal være opmærksomme på, hvordan arbejdet fordeles i hele deres team. De skal kende detaljerne om, hvem der gør hvad, og hvem der har myndighed over endelige beslutninger i fælles opgaver – plus de skal sørge for, at disse ting kommunikeres tydeligt. For eksempel, hvem skal se indholdet i en e-mail-kommunikation, før den bliver sendt ud? Og har e-mail-manageren eller kommunikationsdirektør det sidste ord, hvis de er uenige om noget i meddelelsen?

Udover at se efter om du forstår vigtigheden af rolleklarhed – at medarbejdere ved, hvad deres job er – vil den ansættende leder være sikker på, at du som leder ikke forsøger at påtage sig hele arbejdsbyrden som en måde at sikre, at det bliver gjort, men snarere at du effektivt distribuerer opgaverne til dine medarbejdere.

Din historie til at besvare dette spørgsmål kan omfatte, hvad du gjorde på et tidspunkt, hvor arbejdsbyrden var meget tung, og du hjalp teamet med at fordele arbejdet og samarbejde. Hvad gjorde du, når der var en gråzone om, hvem der gjorde hvad? Hvordan hjalp du med at rette op det? Eller hvad gjorde du på et tidspunkt, hvor en deadline nærmede sig, og teamet havde brug for yderligere ressourcer? Virksomheder vil også se, at du arbejder på at forstå dynamikken i dit team – hvem udmærker sig ved hvilke opgaver, hvem der kan klare mere arbejde, hvem der har brug for mere fri, og hvem der har brug for opgaver, der f.eks. vil udfordre dem til at udvikle sig.

Her er nogle ting, du IKKE skal gøre, når du besvarer dette spørgsmål:

Fortæl om en tidligere chef, der ikke kunne delegere
Fortæl historier om, hvor svært det kan være at distribuere arbejde uden at sige, hvordan du har løst dette problem
Undlader at anerkende de kompleksiteter, der nogle gange er involveret i uddelegering

Hvordan fastlægger du prioriteter for dig selv og de medarbejdere, du har ansvar for?

Nogle gange finder der en række projekter sted på én gang. Ansættelsesledere ved, at uden klart aftalte prioriteter kan en arbejdsstyrke blive splittet og frustreret og vente på vigtige arbejdsopgaver for at kunne udføre deres egne opgaver og overholde deadlines. Så hvordan har du – eller hvordan ville du – sikre, at medlemmer af dit team ved, hvordan de tilrettelægger deres dag, og hvad de skal arbejde med først?

Til dette spørgsmål kan du dele en historie om en tid, du havde brug for at fastlægge prioriteter for dig selv på et tidligere job. Hvordan besluttede du, hvilke opgaver du først skulle varetage? Hvis du har ledet et team eller været projektleder, hvilke kriterier har du brugt til at fastlægge prioriteter for teamet, og hvordan kommunikerede du dem? Sørg for, at historien er repræsentativ for din ledelsesstil: Har du f.eks. en tendens til at lade hver medarbejder først finde ud af det alene eller med hinanden og komme til dig med spørgsmål, eller træder du til fra start? Er det afhængigt af medarbejderen eller situationen?

Og du kan tilføje detaljer: Hvilken software eller teknologi bruger du til projektledelse, og hvornår skal du forstærke prioriteter uden for det? Er der daglige møder? Hvordan køres de? Har du nogensinde coachet en medarbejder i, hvordan de håndterer deres tid eller prioriterer deres egen arbejdsbyrde?

Hvad er din tilgang lederskab og til at styre forskellige teams og være opmærksom og inkluderende overfor alle dine medarbejdere?

Besvar ikke dette spørgsmål ved blot at citere talepunkterne fra din sidste mangfoldighedstræning. Du skal vise din ansættende leder, hvordan dine værdier om mangfoldighed, retfærdighed, inklusion og social retfærdighed spiller sig ud på arbejdspladsen. Som leder kan du have ansvaret for medarbejdere på tværs af køn, race, seksualitet, alder, klasse og meget mere. Så virksomheder vil gerne vide: “Hvordan vil du sikre dig, at dine egne bias/fordomme og narrativer ikke påvirker den måde, du styrer mennesker på, negativt?” og “hvordan skaber du effektivt et sundt og produktivt team, når alle er så forskellige fra hinanden?”

Som leder er det dit ansvar at være selvbevidst og uddannet om DEI’s bedste praksis inden for ansættelser, præstationsanmeldelser og konflikthåndtering. Fortæl en historie om, hvordan du hjalp mennesker med at arbejde på tværs af forskelle ved at bygge broer til forskellige perspektiver og kommunikationsstile, eller fortæl en historie om, hvordan du lærte om forskelle ved at lave en fejl.

Lad vær med at sige, at du ikke er særlig opmærksom på disse spørgsmål, fordi du er “farveblind”, er mere fokuseret på at nå mål eller blev lært at tolerere andres meninger – selvom disse meninger er skadelige for andre.

Hvordan giver du feedback og holder folk ansvarlige?

Ud over at sikre, at dit team får deres arbejde udført, og at det er af høj kvalitet, betyder ledelse, at du løbende lærer nye måder at hjælpe folk med at blive bedre til deres job. Som leder vil du lede medarbejderevaluering og udfordre medarbejdere til at vokse. Så tænk tilbage på dette spørgsmål: Hvad har du gjort, når det kommer til at give feedback? Hvordan tog nogen den feedback, du gav, og forbedrede deres præstationer, og hvordan påvirkede denne forbedring teamet eller initiativet generelt? Især hvis du ikke har ledt nogen før, kan du bruge et eksempel fra tidspunkter, hvor du har givet feedback til en kollega eller endda en overordnet.

Du kan beskrive, hvordan du var i stand til at holde et team på opgaven, og hvordan du har holdt folk ansvarlige for deres leverancer. Hvilke tricks har du lært for at hjælpe folk med at arbejde smartere, og hvilke systemer har du brugt til at spore forbedringer eller mangel på det? Hvis det har været svært at stille andre til ansvar i forhold til deadlines, hvilke ressourcer har du stolet på for at hjælpe dig med at løse problemet, såsom rådgivning med mentorer eller trænere eller læse op på de seneste tendenser inden for medarbejderledelse?

Dette er også et godt tidspunkt i samtalen til at dele din overordnede ledelsesfilosofi – altså hvad du mener motiverer folk, hvad der udgør effektiv kommunikation, og hvordan du får det bedste ud af de mennesker, du administrerer.

Beskriv en tid, hvor du ledede en medarbejder, der skabte konflikter.

Når du stiller dette spørgsmål, ønsker den ansættende leder at vide, om du kan håndtere en følsom situation, og hvordan du vil gribe det an. Historien om den kronisk sene medarbejder, der kom til tiden, når han påtog sig et nyt ansvar (delt i begyndelsen af denne artikel), er et godt eksempel på, hvordan man besvarer dette spørgsmål, da det viser lederens innovation i personaleledelse.

Tænk i forberedelsen til interviewet på mindst to personer, du har arbejdet med, som på en eller anden måde kæmpede eller forstyrrede et teams arbejde, og hvordan du håndterede vanskelighederne – vælg derefter, hvilken situation der bedre eksemplificerer dine ledelsesevner og stil og giver mening i konteksten af din samtale. For eksempel kender jeg en leder, der måske har talt om dengang, de arvede et team, hvor to medarbejders syn på en problemstilling skabte en umiskendelig følelse af spænding ved hvert møde, og lederen måtte hurtigt finde ud af, hvordan sprækken skulle lappes, før det afsporede teamets arbejde.

Spørg dig selv: Handlede konflikten om et kompetencegab, personlighedsforskelle, holdningsproblemer, arbejdsmoral, upassende adfærd eller andre former for fælles forståelse? Når du deler din historie, skal du sørge for at beskrive medarbejderens kampe eller adfærd og den indvirkning, den havde på arbejdspladsen, efterfulgt af, hvordan du reflekterede over og håndterede problemet – herunder hvad det endelige resultat af din intervention var. Du kan nævne en vanskelig adfærd, men nedgør ikke medarbejderen ved at sige: “De var en torn i øjet” eller noget andet om dem som person.

Dit eksempel behøver heller ikke at resultere i en eventyrlig afslutning, hvor alt fungerer perfekt. Nogle medarbejderes præstationer eller adfærd forbedres kun marginalt. Og hvis en medarbejder fortsat har eller forårsager problemer på arbejdspladsen, kan opsigelse være en helt fin afslutning på historien, så længe du grundigt forklarer, hvorfor og hvilke skridt du tog. En historie, der ender med, at en medarbejder afskediges, kan vise din evne til at vurdere det rigtige personale og/eller følge op på etiske standarder på virksomhedens vegne.

Hvad er din ideelle vision for virksomhedskultur, og hvordan har du opretholdt virksomhedens værdier i tidligere roller?

“Kultur” kan være som “lederskab” – alle synes at have deres egen, lidt originale definition. Jeg refererer generelt til kultur som en ideel måde, hvorpå en gruppe accepterer at handle i overensstemmelse med fælles værdier.

Virksomheder ønsker at kende dit syn på organisationskultur for at sikre, at du er et stærkt fit i forhold til den retning, de bevæger sig i. Med andre ord vil en virksomhed sammenligne din personlige vision om en ideel kultur med den kultur, de vil opretholde eller skabe for at vurdere, om du er et match.

Så for at besvare dette spørgsmål, skal du reflektere over den adfærd, miljøer og værdier, som du mener hjælper grupper til at fungere bedst: Er der planlagt arbejdstid til socialt samvær, fordi du tror, det hjælper med at opbygge teamwork? Hvordan skal folk gribe vanskelige samtaler an? Skal alle være med i en hver beslutning? Har du nogensinde deltaget i at etablere et virksomhedsomfattende værdisæt, etik eller kulturerklæring?

Afhængigt af det specifikke spørgsmål, du bliver stillet, kan du fortsætte med at diskutere, hvordan du har opretholdt virksomhedskultur og værdier. Hvordan har du sikret, at virksomhedsværdier opretholdes i interaktioner – har du for eksempel sagt noget, når noget ikke virkede rigtigt? Hvordan skabte du virksomhedsværdier i dine medarbejdere eller dine kolleger? Evnen til at omsætte værdier til handling kræver loyalitet, opmærksomhed og engagement – træk, der er uvurderlige for en virksomhed.

Hvad er dine planer for dit teams faglige udvikling?

De bedste ledere investerer ikke bare i deres nuværende team, men også i teamets fremtid. De ansættende ledere vil derfor gerne se, at du har tænkt over, hvordan dine medarbejdere kan blive ved med at lære og vokse.

At virkelig kunne støtte individuelle medarbejdere i deres faglige udvikling betyder, at du skal lære dem at kende. Den eneste måde, hvorpå du kan lære om dine medarbejderes potentiale, er at være en opmærksom leder og se efter deres styrker og forbedringsmuligheder. Dette tager tid. Du kan gøre det klart, at for at besvare dette spørgsmål fuldt ud, vil du gerne kunne se dine medarbejdere i aktion i mindst seks måneder, før du kan afgøre, hvilken uddannelse der vil gavne dem mest.

Derefter kan du give nogle eksempler på, hvilken faglig udvikling du kan foreslå. For at besvare dette spørgsmål bør du kende de relevante branchekonferencer, certificeringer og uddannelser og hvad de tilbyder. Tag dig tid til at lære, hvilke der er bedst egnet til den organisation og position, du interviewer til, og hvorfor. Få specifikke oplysninger om, hvad du vil have, at hver medarbejder i dit team får fra de mulige udviklingsmuligheder, du foreslår: Hvad vil du have, at dine kundeservicemedarbejdere lærer om konfliktløsning, og hvorfor? Vil du have, at dit team er dygtigt til at tale i offentligheden og med hvilken hensigt?

Du kan også dele tidligere erfaringer med at støtte medarbejdere, der tager en uddannelse eller en videregående uddannelse, og hvordan det påvirkede dem, teamet og virksomheden. Hvad var fordelene? Var der nogen faldgruber at passe på, såsom at det påvirkede deres evne til at håndtere deres arbejdsbyrde rettidigt, fordi de missede møder for at deltage i undervisningen? Udviklede de en ny færdighed, såsom videoredigering, og forlod derefter virksomheden for at gøre mere af det andre steder? Hvis du ikke er en erfaren leder, kan du dele, hvilken faglig udviklingstræning du har haft fordel af for at stå inde for, hvorfor du synes, det er nyttigt for personalet.

Efter at du har taget dig tid til at reflektere over, hvordan du har legemliggjort alle aspekter ved at være leder – lede, delegere, prioritere, stille folk til ansvar, hjælpe andre med at lære og vokse og mere – uanset om du faktisk har været leder eller ej, er der en ting mere at gøre: Slap af. Så mange situationer i dit liv, på arbejdet og ellers, har forberedt dig til at have ledelsesmæssigt ansvar. Hvis du har taget dig tid til at se tilbage på mange af de øjeblikke, der har ført til dette øjeblikke, er du på vej til at finde din næste samtale til en lederstilling.

Og glem ikke, at mens en virksomhed interviewer dig, vurderer du også, om de er et godt match, og om det er her, du vil bruge den næste fase af din karriere.

Har du brug for yderligere rådgivning i forbindelse din næste ledelsessamtale? Så tøv ikke med at booke et uforpligtende møde, så vi kan få en dialog om, hvordan HowToWin kan hjælpe dig: https://calendly.com/howtowin/raadgivning